财务管理，可以称作是一门价值管理的技术。我们经常看到说一个项目或公司估值多少多少，听起来不明觉厉，但这到底意味着什么？
换句话说，我们如何透过数据看清一个企业的发展状况？评估企业价值的基本逻辑又是什么？
要回答这些问题，我们首先要明确，任何企业都会经历不同的发展阶段，阶段不同，我们看待企业的视角、采用的估值模型和数据指标就不一样。
这里的发展阶段，并不是指经济学家在80年代提出的企业生命周期。过去我们一提企业发展历程就说萌芽、发展、成熟、衰退四个阶段，现在我们不这样提了。
因为在很多阶段，我们不认为那是一个企业，我们认为那只是一个项目，一个产品。
什么时候我们才会称它为企业？当它的产品达到一定规模，运营需要一定资源，团队需要构建一个管理模式时，它才构成了企业这样一个有组织架构的称谓。
我把这种新经济环境下的企业发展分为四个阶段：产品阶段、运营规模扩张阶段、持续经营阶段，以及资本扩张阶段。
我们有四条线索，可以用来分析定位企业所处的阶段：
① 每个阶段的特征；
② 用到的估值理论；
③ 要考察的重要数据；
④ 需要的融资属性。
一、产品阶段
产品设计方案能否创造产品价值？
在这个阶段，市场有需求，企业有想法，需求和想法结合，于是有了产品。产品阶段最重要的事，就是建立产品设计方案。
在这个方案中，我们要站在用户角度，评估产品能否创造价值。
产品价值包含两部分：一是对用户的价值，这叫使用价值；一是对企业的价值，这叫交换价值。
首先，产品有使用价值。在传统经济理论中，使用价值通常与客户效用有关。客户用了我的产品，觉得这个产品有用，我们就说产品具有使用价值。
但现在我们不这么讲了，现在我们讲，用户用了我的产品，有了更好的体验。
什么叫更好的体验？从价值的角度来说，就是超预期的体验。用户用了我的产品，觉得这个产品的功能和效果超过了他的预期，我们就说产品具有使用价值。
其次，产品有交换价值。我们把产品提供给用户，如果对用户来说，产品免费？OK！要付钱？我不要了。这样的产品是没价值的。用户愿意为产品支付代价，我们能从用户手中获得收益，这叫有交换价值。
现在很多互联网产品都打着免费的旗号，但如果一直免费，我们如何从客户身上找到交换价值呢？如果找不到交换价值，我们将永远处在第一阶段，真的，不可能往下走。
此外，现在的市场上很少有唯一的产品，我们的产品面世时，可能马上就有类似产品跟上来，我要怎么脱颖而出呢？
所以除了产品价值，产品还要有独特性，不一定要比市场上所有其他产品都好，但我的产品有其独特的地方，能吸引一部分客户。
在重要数据方面，这个阶段我们非常关心产品带来的注意力经济。也就是说，我们的产品能否引起消费者的注意呢？
我们首先是注册用户数。注意浏览数不算哦，光有浏览是没用的，客户愿意把自己的信息留下来，这才叫引起了客户关注。
有注册用户还不够，这些用户还必须转化为付费用户，并进一步转化为活跃用户，这样你的注册用户数才有意义。
这就产生了另一个重要数据，即用户转化率。这几个数据，都是我们在第一阶段评估产品价值时会特别关注的。
最后，这个阶段企业运行的投入，我们称为创业投资。如果你的产品能够吸引注意力经济，获得外部融资，这些融资就叫天使轮。
二、运营规模扩张阶段
企业规模扩大，是否具有运营价值？
当企业的产品能够创造价值时，它就可以进入运营规模扩张阶段了。这个阶段我们要判断，现在的运营模式适不适合做大规模。
注意我们在这个阶段讨论的还不是企业的规模，而是运营的规模，也就是产品的规模。
要做大规模，首先得做大营销，我们要组建营销队伍。营销是做市场的，市场做出来后，生产或代工要跟得上，即产品供应要跟上，那我们就要扩大生产线规模。
同时当你开始组建营销队伍，就要开始有人力资源管理。此外我们还要有成本费用的管控。
现在已经不是 2002 年那个互联网时代了，那时候我们讲烧钱，只要企业还能做下去，投资者就愿意继续支付代价；但现在，烧钱？投资人不接受的。
现在我们讲精准管理，钱要花到能够达到预期目标的方向上，这就需要良好的财务管控。
你告诉我哪里需要钱，钱投下去的预期目标是什么，能否实现，如何实现，如果钱投下去能够实现预期目标，投；钱投下去不知道结果会怎么样，不确定性很大，不投了。
第二阶段开始，企业需要有一个平台，一个模式来管理，这和第一阶段需要的资源不一样了。这时候我们就可以把一个项目称为企业了。
这一阶段，我们站在企业管理层角度，引入梅特卡夫模型评估企业的运营价值。
这里的K代表单个用户对企业的贡献，N是客户数量，M是产品数量，N乘以M就代表运营规模。
从这个模型上可以看出，企业会把自己看成是产品和客户间的一个平台。我们招揽客户，为客户提供产品选择，N乘以M。
大家会想起京东对吗？对，京东就是一边提高产品数量，一边提高客户数量，所以他的运营规模一直在扩大。
但同时我们提供产品或招揽客户时是要付出代价的，这就是R。
对于单纯做营销的企业来说，R就是营销费用。但要记住，这里R是带平方的。你付出的营销费用跟运营价值呈反比，而且是平方的反比。
梅特卡夫模型评估的就是运营规模扩张是否有价值。营销费用付出后，要能找到足够多的客户，让客户给企业带来足够大的贡献。
如果你的获客成本很低，那没有问题，绝对有潜力扩大规模；如果获客成本很高，要么降低获客成本，要么向客户收取更高的费用，也就是要提高K值才能抵补。否则是没办法扩大规模的。
在重要数据方面，企业在这个阶段大力投入生产和营销，投生产我们叫成本，投营销我们叫费用。投入要带来收入，所以我们也关心客户贡献，关心收入是多少。
这时候的企业也需要融资。平时我们讲的A轮、B轮通常都发生在这个阶段。这些融资的属性是运营融资，就是说我融来的钱，是投产品，投营销的，运营就是产品成本和营销费用的投入。
产品和营销投下去能够通过收入回收，就代表这一轮融资成功了。这一轮成功，再进到下一轮，帮助进一步扩大规模。
三、持续经营阶段
企业盈亏平衡，能否创造财务价值？
当企业成功做出规模，如果收入的增长超过成本费用的增长，有足够的增长潜力，它就有可能进入第三阶段 ——持续经营阶段。
持续经营有一个非常重要的财务条件，叫盈亏平衡。
当成本费用等于收入，企业不再依赖投资人的钱就能持续滚动下去时，就进入持续经营阶段了。这时候我们来分析他的财务数据才有意义。
这一阶段，我们评估企业的财务价值。评估角度不是产品阶段的客户角度，也不是规模扩张阶段的管理层角度，而是股东的角度。
当企业盈亏平衡，就不再需要股东给企业做贡献了，而是企业有可能给股东回馈了。
对投资人来说最重要的是你要有利润。收入超过成本费用我们就叫盈利，如果你有借钱那你就要付利息，你有盈利就得交所得税，企业的盈利扣掉利息、所得税，就叫净利润。净利润属于股东。
所以盈亏平衡后的第一件事，就是我们要略有盈余，要有净利润。股东一看到净利润就知道，不需要再给你做大规模投入了，你也不需要融资了，可以自己持续滚动了。
但对股东来说，一个季度甚至一年盈利都不稀奇，你可能今年盈利下个季度又亏了，我不知道啊。
什么叫风险？风险就是我不知道，我不确定。虽然你给我看了一个盈利报告，但我不知道你下一季度是否还能继续盈利。
所以财务价值的第一个前提，就是我们要有稳定的利润，要让股东放心。你不是给他看一个季度，也不是给他看一年。而是从现在开始，要进入一个稳定的盈利周期。
第二个前提，企业给股东的利润要超过预期。价值不是利润，股东对投资回报是有要求的，什么样的要求呢？
1964年有研究者做了一个针对风险厌恶型投资者的测量模型，发现如果投资人觉得你这个项目风险很大，他就希望有一个比他预期更高的回报来抵偿增加的风险。
但其实大部分投资者都是厌恶风险的，所以只有当企业给股东的利润超过了股东的要求和预期，我们才说这个项目有财务价值。
四、资本扩张阶段
企业并购能否带来1+1>2的效果？
到了持续经营阶段，如果企业还想要获得价值的增长，那他就要进入另外一个不同的阶段 ——资本扩张阶段。
企业价值的自我增长能力来自两个数据：净利润率，总资产周转率。
当股东对你的要求超过了这两个数据能给你带来的增长，怎么办？只能并购。资本扩张就是从外部花钱买利润，花钱买规模。
然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。
在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识;在运用重要性原则时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。
06 其它问题应注意
(1)企业政策。
对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用;
(2)宏观经济环境、行业竞争资料。
财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运;
(3)勿轻意下结论。
财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响相当之大，如果财务人员在分析中草率地下结论，很可能形成误导。如目前在国内许多公司里核算还不规范，费用的实际发生期与报销期往往不一致，如果财务分析人员不了解核算的时滞差，则很容易得出错误的结论;
(4)行文风格。
分析报告的行文要尽可能流畅、通顺、简明、精练，避免口语化、冗长化。
电话咨询
在线咨询